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Etant posé qu’une grève est en fait un processus de négociation, on peut se servir pour l’analyser de tous les apports de la recherche en économie sur le sujet. La plupart des idées se retrouvent néanmoins dans les articles de Thomas Schelling regroupés dans The Strategy of Conflict.

III. Un processus de long terme

« Les syndicats » ont en France une histoire assez longue, prise en compte par le gouvernement dans leur façon de les aborder. Du point de vue des premiers, un mouvement social a un enjeu de court terme, faire céder le gouvernement sur telle ou telle question, et un enjeu de long terme comme accroître la crédibilité des menaces de grève qu’ils pourraient exercer dans le futur, ou gagner des adhérents.

On peut d’abord penser le processus comme un jeu infiniment répété : chaque année le gouvernement/l’entreprise peut se comporter plus ou moins bien envers les intérêts défendus par les syndicats, et ceux-ci appeler à la grève ou non. On peut envisager un équilibre où les deux parties coopèrent, les syndicats menaçant d’appeler à la grève à la période suivante si le gouvernement cesse de coopérer, tandis que ce dernier menace de ne plus coopérer à la période suivante si le syndicat appelle à la grève. On a ainsi une collaboration appuyée sur la menace d’une « punition ». Il peut alors être souhaitable du point de vue du syndicat de faire grève même pour des motifs apparemment bénins à court terme, même s’il est impossible pour le gouvernement de revenir sur sa décision, dans le seul but de dissuader le gouvernement de recommencer et préserver ainsi un gain de long terme. Dans certains cas, il est même possible que faire grève aujourd’hui « pour rien » permette d’assurer la collaboration de l’autre partie par la suite. Une grève apparemment « inutile » peut donc éviter de nouvelles grèves plus tard.

Un autre point intéressant dans ce cadre est celui de la réputation. Le gouvernement dispose toujours d’une stratégie relativement simple qui consiste à faire passer un projet très vite, avant que d’éventuels contestataires aient le temps de se mobiliser. Une fois la loi passée, il semble inutile de faire grève et des syndicats rationnels n’appelleraient pas a priori à la mobilisation.

Mais supposons maintenant qu’on ne soit pas tout à fait sûr de la rationalité des dirigeants syndicaux, et qu’avec une certaine probabilité ils soient affectés d’une pathologie qui les pousse à faire la grève, irrationnellement, même lorsque ce n’est plus utile.

Dans ce cas, un dirigeant syndical rationnel peut avoir intérêt à appeler à la grève. S’il ne le fait pas, il révèle qu’il est rationnel et qu’il suffira donc toujours de faire passer la loi rapidement pour éviter tout appel à la grève. S’il le fait, il continue de faire planer le doute sur sa rationalité, et le gouvernement, qui a effectivement fait passer sa loi pour cette fois, y réfléchira peut-être à deux fois au coup d’après, en anticipant qu’il aura peut-être à faire face à un appel à la grève « irrationnel » (mais qui peut en fait être très rationnel, si vous me suivez).

La même chose joue du côté du gouvernement. Un premier ministre ou un président de la République a intérêt à faire croire qu’il est totalement irrationnel et ne cède de toute façon jamais : c’est le meilleur moyen de décourager toute forme de protestation puisqu’elle ne peut de toute façon pas aboutir.

IV. Garder la face, mais éviter que l’autre la perde

Si l’on en croit Schelling, l’essentiel de l’art de la négociation consiste à faire croire qu’on ne peut pas céder aux exigences de l’autre, voire à se mettre délibérément dans une position telle qu’on ne peut pas céder. D’où selon lui l’intérêt d’envoyer des négociateurs avec un pouvoir très limité, qui pourront affirmer de manière crédible que de toute façon ils ne peuvent pas faire de concessions.

Un apport de Schelling qui n’a guère été repris par la suite, en raison de son caractère par essence non formalisable, est que la formulation du problème compte beaucoup. Supposons par exemple qu’un syndicat mène depuis des années des négociations salariales en arguant du principe que les augmentations de salaire doivent au moins compenser l’inflation. Il peut dire en substance lors des négociations : « si nous acceptons une hausse des salaires inférieure à l’inflation, nous abandonnons le principe sur lequel nous avons toujours appuyé nos demandes. A l’avenir, nous n’aurons donc aucun argument valable pour refuser de nouvelles hausses inférieures à l’inflation : si nous nous mettons d’accord pour une hausse qui ne soit pas inférieure de plus d’un demi-point à l’inflation, pourquoi ne serions-nous pas amenés à accepter 0.6 points, ou 0.7 points ? En conséquence, nous sommes forcés de défendre ce principe et n’accepterons jamais d’y renoncer. »

Un atout important dans une négociation est donc de pouvoir s’appuyer sur un principe ou un précédent fort, et qui n’a pas de substitut. Il faut pouvoir dire qu’on ne peut absolument pas reculer.

Inversement, pour faire céder son adversaire il faut lui permettre de « sauver la face », c’est-à-dire d’accepter une concession qui va contre le principe qu’il affiche, tout en lui fournissant une justification pour contourner ce principe afin qu’il puisse « resservir ». L’entreprise pourrait par exemple dire au syndicat que son principe est tout à fait louable, mais que dans une conjoncture exceptionnellement mauvaise il peut être de l’intérêt de tous d’accepter un sacrifice supplémentaire. Implicitement, elle propose au syndicat de reformuler le principe comme « la hausse des salaires doit être supérieure à l’inflation, sauf en cas de crise exceptionnelle ». Et il se peut que le syndicat préfère accepter cette reformulation, qui n’est qu’un recul léger, plutôt qu’un blocage de la situation. Schelling nomme cet art de laisser une porte de sortie à l’autre la « casuistique ».

Beaucoup de mouvements sociaux manquent cependant d’un tel raffinement. Pour le plus récent, la fermeté même de l’opposition que le gouvernement a suscitée chez les manifestants joue contre ces derniers : toute concession du gouvernement ne peut qu’apparaître comme une reculade importante, voire comme une remise en cause de la volonté affichée de « mener des réformes jusqu’au bout ». Des mouvements moins importants après lesquels le gouvernement aurait pu céder un peu tout en paraissant faire une fleur aux manifestants se seraient peut-être révélés in fine plus efficaces.

De plus, l’ampleur du mouvement joue également contre lui. Le gouvernement peut en effet se prévaloir de la diversité des revendications émanant de différents groupes pour expliquer à chacun qu’il comprend ses revendications, mais ne peut pas céder auprès d’un groupe particulier sans affaiblir beaucoup sa position lorsqu’il devra négocier avec les autres. Un mouvement plus réduit mais plus cohérent aurait donc peut-être plus de chances d’aboutir sur des changements réels (mais n’oublions pas que la dimension symbolique d’un grand rassemblement réussi peut être bien plus importante à plus long terme).

La façon la plus efficace de faire grève consisterait peut-être à soumettre des revendications relativement modérées sans se montrer trop hostile au gouvernement, tout en menaçant plus ou moins explicitement d’une mobilisation beaucoup plus dure en cas de refus. En d’autres termes, il s’agit d’offrir à l’adversaire une ultime porte de sortie acceptable avant une mobilisation maximale où les deux parties ont beaucoup à perdre : les syndicats en crédibilité si le succès n’est pas au rendez-vous, le gouvernement en capital politique (qu’on songe aux mobilisations anti-CPE et à la carrière de Villepin).

V. Une subtile gestion des troupes

La possibilité même de mobilisations massives est d’ailleurs assez paradoxale du point de vue d’un économiste en raison du « paradoxe d’Olson ». Les revendications portées par des grévistes sont en général collectives, alors que le coût de la grève est supporté individuellement par les seuls grévistes. Chacun a donc intérêt à jouer à l’employé modèle pendant que ses petits camarades se privent de leur salaire pour améliorer celui de tout le monde. Chacun anticipant que les autres se tiendront le même raisonnement, il est en effet paradoxal que des grèves puissent avoir lieu.

Plusieurs explications compatibles avec la logique économique existent, mais les explications en termes de pression sociale et d’émotion (faire grève parce qu’on est « outré » ou « à bout ») me paraissent dans bien des cas plus convaincantes. Si une telle composante irrationnelle existe, c’est une ressource précieuse pour les dirigeants syndicaux : ceux-ci peuvent en effet expliquer que si eux-mêmes comprennent bien les arguments du camp d’en face, ils ont aussi à gérer des troupes énervées par l’attitude intransigeante de la direction / du gouvernement, troupes qu’ils ne contrôlent pas totalement. Toujours si l’on pense à Schelling, il s’agit là d’une position de négociation extrêmement forte, parce que le syndicat n’est pas entièrement libre de ne pas mettre sa menace à exécution.

D’autres éléments peuvent jouer dans le même sens. Ainsi, il peut être très utile pour un syndicat modéré d’être concurrencé par un autre, plus jusqu’au-boutiste. Le premier peut en effet expliquer que, bien qu’il comprenne la position du camp opposé, il ne peut céder sans perdre de la crédibilité et favoriser le syndicat concurrent, et qu’il est donc de l’intérêt du syndicat comme de l’employeur/du gouvernement que ce dernier cède et préserve ainsi la position du syndicat « modéré ».

A noter d’ailleurs que l’autre joueur peut faire de même. Un ministre peut par exemple pousser à la concertation en expliquant que s’il cède trop il sera remplacé par un ministre moins coopératif, ou que l’affaire sera arbitrée directement par un président de la République moins enclin à céder.

En conclusion de cette partie, on voit qu’un camp a un pouvoir de négociation d’autant plus important que sa menace potentielle est importante, mais aussi qu’elle est crédible. Cette crédibilité dépend beaucoup de la capacité à faire croire à l’autre qu’on ne contrôle pas entièrement l’usage de cette menace. Dans le cas d’une grève dirigée contre le gouvernement, il faut que le pouvoir de blocage des grévistes soit important, mais que leur discipline ou leur cohésion syndicale soient faibles. De ce point de vue, l’ampleur et la diversité du mouvement récent favorisent son pouvoir de négociation, tandis que la partie 4 a montré qu’elles renforçaient aussi celui du gouvernement.

Conclusion

Il ne faudrait évidemment pas déduire de ce qui précède que les grèves sont efficaces ou optimales. Même si les usagers ne sont pas gênés il y a nécessairement une perte sociale, puisque l’échange travail contre salaire qui se fait habituellement entre le gréviste et son employeur (et qui profite donc aux deux, sans quoi il n’y aurait pas échange) est momentanément suspendu.

Si on croit néanmoins que la situation de départ peut être inefficace, il devient possible que la grève soit Pareto-améliorante. Même si ce n’est pas le cas, elle profite à certains au détriment d’autres, et l’économiste n’a pas à juger de la répartition du surplus social qu’il préfère (le théorème d’Arrow montrant qu’il n’y a pas de bonne façon de juger de cette répartition).

Dans les deux cas, le but de ces deux billets est de comprendre l’action des deux parties en présence, trop souvent vue comme irrationnelle (que ce soit du côté de grévistes trop intransigeants ou d’un gouvernement refusant de revenir sur sa décision). La grève est un processus de négociation complexe, dans lequel toute une série de « coups » apparemment irrationnels peuvent en fait renforcer le pouvoir de négociation du joueur, pourvu qu’on le place dans un contexte suffisamment riche.

On peut alors avoir deux interprétations du processus : soit on considère qu’il est en général efficace, et que certaines stratégies à la disposition des acteurs sont essentielles, quoique socialement dommageables à court terme, parce qu’elles accélèrent la conclusion d’une négociation coûteuse. Soit on considère que les coûts sociaux de la négociation sont en fait plus élevés que les gains réalisés, en quel cas les deux parties sont prises dans une sorte de dilemme du prisonnier. Et comme on le sait bien, il ne suffit pas en pareil cas de déplorer l’attitude non coopérative de l’une ou l’autre partie pour régler le problème.